永遠的真田幸村: 企業慎防偽造履歷 - Collablog Portal - yblog.org

永遠的真田幸村: 企業慎防偽造履歷 - Collablog Portal - yblog.org

實例分享:曾經有同事修改在職證明的日期，被發現後丟了工作，還是小心點好!

日正食品官方網路商店

日正食品官方網路商店

這是我公司的網站啦!

有很多好康的喔!

IE 的市佔率首度跌破 60%

IE 的市佔率首度跌破 60%

OYAMA A300安裝SKS土除分享

其實土除已經裝了一段時間，我看到很多A300車主會去裝快拆土除，不過聽說效果不佳，我本身有一台DAHON VD7，對於VD7的土除非常滿意，重量輕，防濺的效果好，重要的是不起眼也不難看。

買了A300之後，沒有原廠土除蠻困擾的，快拆土除又不想買，稍微研究一下DAHON的土除固定方式後，覺得兩者的相似度非常高，應該可以直接裝DAHON SKS土除，於是就買來賭看看了，價格約8-9張國父。

步驟一、前土除：和DAHON固定方式完全一樣，照樣裝上即可。


步驟二、後土除：唯一要動手腳的部分就是中間的固定鐵片附的是L型，A300上雖然有孔位，但是不合，仔細研究之後，發現後叉交會處正下方有留一個螺絲孔，把鐵片用老虎鉗扳平之後可以直接鎖上。注意鐵片鎖上後，後土除要穿過鐵片，再把前後固定螺絲鎖上。


步驟三、固定：前後土除除了固定在車架上的螺絲外，各有兩條鋼絲鎖在前後叉的兩邊，這個要先鎖上再穿到土除上微調土除位置在正中間（用兩條鋼絲的距離調整位置），調好之後把靠近土除一邊的螺絲鎖緊固定即可。


順便分享一下小小的改裝：

1. 肉球把：


2. biologic椅墊


心得：
A300其實沒什麼需要改的，只有一些小毛病，如豎管折疊安全鎖設計不良很容易悼，我看新的A300已經有改良了，很穩固，目前先用3M雙面膠暫時固定，有空再跟店家凹一個新版的來裝。線材雖然是編織線很好看，但是順暢度似乎不佳，導致後變速一直調不順，有機會再換，解決方式是變速昇檔時壓稍微超過等變完檔後再放開。第三就是主折疊機構沒有任何安全裝置，雖然尚未聽說有自動打開的事件，但是有點怕怕的，希望原廠能給一個解決方案，我是想不出來啦。

郭台銘語錄--讀書心得

『每一間公司都要做好兩件事情：新產品開發+產銷平衡』
我認為這兩件事是鴻海成功的關鍵所在，本書的五章：速度、人才、彈性、逆境、創新，幾乎可以用新產品開發與產銷平衡來涵蓋，因為做好了這兩件事，鴻海才得以成長到目前的規模。

鴻海創立於1974年，只比我們公司早一年創立，郭台銘的年紀也與董事長相同，可以說是在同一時間的兩個年輕人創業，都經歷了各種逆境與困難，也曾快速成長，雖然進入的產業不同所以拿來比較並不公允，但是郭台銘的許多觀點的確值得借鏡。先前所提的新產品開發與產銷平衡，我認為是我們目前遇到的瓶頸之一，以鴻海來說，幾乎兩三年公司的主要產品就會大翻新，從連接器、電腦機殼、主機板、筆記型電腦、手機、MP3、遊戲機......，今天我們可以有品質良好價格便宜的3C產品可用，鴻海可說是功不可沒，不斷的以規模與管理壓低成本，用速度與產能搶單，總是搶先一步開發新產品，造就今天的鴻海王國。

而對於我們來說，公司目前產品品項有2、3百種，絕大多數是10年前開發出來的品項，以我們小包裝與批發為主軸的策略結構來說，客戶需要什麼就供給什麼，是正常且合理的，過了產品開發高峰期是可以預期的事。然而，市場並非長久不變，相反的，食品是變動最大的市場，雖然我們的主要產品都是基礎食材，如果沒有持續研究、提出產品或服務進入市場、滿足消費者的需求，想要快速成長無異緣木求魚。近幾年我們有一些有特色的產品，但是市場的反應並非很好，我想除了產品的定位不是很清楚外，我們在消費端的行銷經驗不足應是很大的原因之一，我們的強項在於能在短時間內對通路鋪貨，但是長期把客戶定位成通路客戶的結果是我們的行銷只及於通路而不及於消費者，缺乏第一手的消費研究對於公司開發新品及新品的成功率將有很大影響，在這一方面，期待公司能加以重視，重新以直接面對消費者的角度調整組織與人力。

在產銷平衡方面，是公司另一個瓶頸。所謂產銷平衡，要管理的重點是在供給端及需求端，供給端在我們公司指的是採購、研發、生產、倉儲、運輸，需求端指的是『消費者』的需求。長期以來，因為我們把客戶定位為通路，通路訂貨視為交易已發生，實際上，從通路鋪貨到消費者買回家（如果要定義更嚴格的話，可以指吃下肚的時間）中間是有時間差的，而且量必然不等，因而總有退貨發生。以食品而言，還有保存期限的限制因素，情況只會更嚴重。解決之道，必須評估主要通路及各類型、各地區、各品項、各月份的實際銷售，這需要行銷部門與業務部門長期的紀錄與觀察才能得到準確的估計，如果能做到，將是公司極大的競爭力來源。能儘量準確評量市場的需求，在供給端才能產生效率，減少庫存。我認為這才是企業經營難以複製的基本功，改品牌、規格、條碼......的策略只是花式繁複的招數，如果沒有內功支持，效果還是有限。新品上市則是另一個課題，因為一定缺乏數據來評估需求，一種做法是在特定區域選擇主要通路先行測試，並投注推廣資源，累積數據後再決定後續策略，應可減少新品失敗的機率。

讀本書的過程中想起老子曾說的『治大國如烹小鮮』，這個意思不是說治理國家像做菜一樣容易，而是即使是治理一個大國，道理也和做菜一樣要按步驟來，才能燒得一手好菜。對於公司的管理來說，我覺得道理也相通。舉例說，開一家好的餐飲店，必須要有好的地點（地區的策略佈局）、食材新鮮（原物料採購）、火喉適中（速度）、好廚師（人才）、菜色常換新（創新）、好的客戶服務（彈性），如此客戶才會源源不斷（訂單）。公司不缺人才與將才，相信我們一定會達到我們設定的目標。

VENZO 2028

今年初在一個偶然的機會入手VENZO 2028，說真的，初期覺得順暢度很差，尤其是變速系統的部分一直不順，於是積極的尋找解決方案，終於在松山老胡的操刀下動手大改，廢話不多說，請看圖：

全車照

Shimano Exage 500CX公路車大盤 (50-40-30T)<--比原來的質感大提昇，速度增加48-->50T

PowerTools T3 護盤

Shimano Tourney後變（改完這個後變速順暢性大提昇）

Q2輪組（最重要的改裝項目，也是最貴的，要6xxx耶，不過改完輪組，騎乘性脫胎換骨，拼過T2,T3沒問題，難怪許多T2,T3車主都要換這組）

8速卡式飛輪32-11T（因為換輪組，所以原本的鎖牙式飛輪不能用，就順便換成8速的，11T的速度真的很快，32T配大盤30T已經超過1:1，大概沒有上不去的坡了，只怕轉速太慢）

Tranz-X座桿（因為原廠的座桿太短，我身高180，所以換成長一點的，質感也提昇一些）

正新防刺胎（與T2,T3一樣的1.35防刺胎）

Topeak尾燈

shimano 前變（這是原廠的，因為很順，就沒換了）

VP摺疊踏板（原廠的很鳥，這個好一點，至少堅固耐用）

Q2培林花鼓（這個是屬於Q2輪組的部分，培林式花鼓的順暢度真是棒）

adisi肉球把＋牛角（雖然不是真人間肉球，但是手感已經很棒了）

shimano煞變一體式變把（順暢好變，速度快，不難看）

Echowell V2有線碼表

改完這車，跟著我上過中社、陽明山、各大河濱車道等地，順暢好騎，與T2,T3相比，除沒軟尾巴外，騎乘性應是有過之而無不及（感謝Q2輪組）。

自行車與蘇花高

上週末剛好有事到花蓮一趟，我雖然不是花蓮人，但在花蓮當了兩年兵，在石灰石礦廠（做水泥用的）工作了一年多，以這段時間的經歷來說，我覺得重點應該不在蘇花高或蘇花替，而是在以『所有』用路人的安全為前提下，需要的是什麼？
現狀：
1. 路面只有兩線道，砂石車、貨車、遊覽車等大車多，爬坡路段重車行進緩慢造成擁塞，小車超車有一定程度的危險
2. 以自行車而言，因以上原因，非常不建議騎乘蘇花公路，因為幾乎沒有緩衝的路肩可以讓慢速車閃避，小車大車遇到自行車必須主動閃避，但勢必吃到對向車道造成危險

改善方式：
1. 建蘇花高或蘇花替：以國道標準建的車道勢必不可能行自行車，但可以限制大車只能走蘇花高或蘇花替，原本的蘇花公路轉型為觀光公路，限小型車及自行車等慢車行駛，大車的觀光客必須換小車接駁，但還是要做好邊坡穩定
2. 原本蘇花公路加以改善，拓寬成三車道以上（新增慢車車道），禁行砂石車，砂石改為鐵路或水路運送，貨車限制夜間通行

據說，拓寬蘇花公路很困難，因為破碎帶多，坡度陡峭，要改善勢必要以隧道及高架等方式，所以其實方案只剩下一個，就是類似蘇花高等級的公路，我個人是認為 如果改善現狀是所有人的共識，答案又只有如此少的情況，大家應該把重點放在減少負面影響（環境、景觀），監督政府做出品質好的工程。

對於自行車族而言，不用爭取自行車可以上蘇花高，如果可以走在路況良好、安全的蘇花公路上，應該是更美好的事，蘇花高就留給其他人吧！

秘密, 讀書心得

說真的，學理工的我，對於非科學可解釋的事務，向來就半信半疑，總是抱持批判的態度，因為懷疑與提出挑戰，是追求真理的不變法則（至少對於科學而言）。不過在生活經驗中，的確也有許多無法實證或求證困難的事務，這時，我們只好退而求其次，要求要符合邏輯，至少也要合經驗及常識的觀察。

因此，對於『秘密』一書中所說的吸引力法則，我不禁要拿來檢驗看看。從科學的角度論，因為沒有任何的立論與假設，當然沒有答案。不過記得曾經看過一些文章，有提到生命，如果只是放任基因去自由組合演化，再以天擇論『優勝劣敗』來淘汰不良個體，以地球長久以來並不穩定的生態系而言，要造成今天生物多樣性的機會，幾乎等於零。這個意思是說，生物演化過程中，有我們現代科學所無法解釋的地方。對照『吸引力法則』，我覺得兩者有關連性，或許可以這樣：生命的思想與意志，其實可以改變自己及環境。也就是說，我們內心的思考與祈求，對於環境是有影響力的。我想，對於吸引力法則，我至少找到可以相信的理由了，然而，有沒有實證的經驗可以參考呢？（如果書上說的案例不算的話）

我想是有的。舉例來說，許多人都算過命，其中有不少人（我想超過50%），記得算命的內容，而且認為有一定的準確度，可以作為參考。如果以『吸引力法則』來看算命的話，也許算命會準就不足為奇了，因為並非算的準，而是因為你相信，而讓你的命運與算命仙所言趨於一致。這個道理其實容易明白，算命好像在你心中種一個種子，你記得它，於是它就發芽茁壯，成就了你所希望（也許是想要逃避？）的命運。

對於個人的經驗來說，吸引力法則可以相信，但是要時常保持正面的思考能量，卻不是容易的事。這是需要一段時間的練習才能獲致的。我個人是用『接受』與『轉念』的方式，來學習正面思考。舉個例：前一陣子公司園區的車位因新廠商進駐而收回，因此以後無法就近在公司園區內停車，只能在外面另尋車位，費用當然較園區內高，而且有一段距離，也不甚方便。如果是以前的我，大概要影響心情一陣子，而且會事事不順（很多次類似的經驗），但是這次，我用最快的時間接受這項現實（也許不到一分鐘），就是把每一件發生的事當成平常事看待，然後轉念想想，我一定要租車位嗎？這麼一想，其實公司附近很多地方都有停車的空間，只是遠了一點，很少人利用，我如果買一台折疊自行車放車上，就可以利用自行車接駁車位到公司的路程，省下的租金買自行車綽綽有餘，於是就開始了近來的自行車上下班生涯。意外的，發現好處多多，既省錢又健身，何樂不為？倒是後悔沒有早點這樣做了。

『接受』與『轉念』，我覺得是很好的練習正面思考的方式，提出讓大家參考。

自慢，讀書心得

人的一天有24小時，大家都一樣，扣掉吃飯睡覺，現代人一天至少超過8小時是在職場中工作，媒體調查，台灣的工作者平均每天工作超過10小時，在世界上排名前三名。也就是說，許許多多的工作者在職場中奉獻了人生的精華時光，但，除了獲得謀生所需的金錢之外，還得到了什麼？
自己在工作的十年歲月中，覺得職場是一個學習的好地方，以前在學校的學習，有明確的目標、評量的方法，只要掌握訣竅加上用功要畢業並不會太難。然而在職場工作，要完成一個目標，往往需要許多人的協助與配合，從規劃到執行，除了完成任務必須的專業外，溝通、協調、情緒管理、時間管理、領導...等等，都是學校不會教你，需要自己去體驗學習的智慧，這也往往造成職場新鮮人的挫折與憂鬱。雖然如此，面對、體驗、接受挑戰是增長人生智慧的有效途徑，職場能提供絕佳的機會，讓有心成長的人獲得他所需。
本書就是作者何飛鵬先生的成長學習筆記，從小職員到大老闆，作者以工作者、老闆、長輩、甚至是朋友的角色，對於讀者的教誨，讀之時有暮鼓晨鐘之效，又讓人覺得興味盎然，以下針對幾篇分享心得。
首先，作者說到成就自慢的第一步，是擁有正確觀念，形成正確態度，而所謂正確觀念，幾乎就是人類基本的原則，例如：誠實、努力、認真、負責、仁愛、品德、快樂、堅忍、謙虛等等，雖然這些都是老生常談，但是也是一般人容易忽略的特質，往往，就是這些特質毀掉或成就一個人。在工作的經驗中，也接觸過一些聰明、反應快、口才好的同事，一般而言這樣的人在職場中往往無往不利，然而這樣的人如果有些基本原則的缺陷，例如不誠實、不腳踏實地、凡事負面思考等等，則原本的優勢就會大大削弱，甚至成為不受歡迎、無法達成目標的人。人類畢竟是群體生物，單獨一人很難存活於世界上，千萬年來人類社會為了穩定求發展，自然產生一套價值觀體系，透過文化的力量代代相傳，這些就是人類生存的基本原則，如果有人不遵循這樣的原則，則最重要的原則『信任』就不存在了，沒有『信任』，其實任何事情都辦不成。
如果老闆不信任員工，員工就無法為公司做事，就算能做，也是無足輕重的小事，無法為公司帶來利益。
如果員工不信任老闆，那只好用腳投票，不是換工作就是混日子，害己害人。
如果同事之間互不信任，就會內耗嚴重，大事做成小事，小事成不了事。
如果顧客不信任公司，業績做不成，公司只好倒閉。
如果廠商不信任公司，買不成或買貴，當然賣也不會有好成績，公司仍然要倒閉。
如果人民不信任國家領導人，那不是用選票叫他下台，就是用暴力讓他下台。
『信任』，的確是人類文明的基礎。
我覺得『自慢』這本書，其實也是以這樣的基礎在說職場的故事。
能做到的員工，老闆可以託以大任。
能做到的老闆，員工可以付出青春。
期望每一個人在自慢的學習中，成為一個可以『信任』的人。

自慢-社長的成長學習筆記, 何飛鵬, 商周出版, 2007, 台北

讀書心得：海星與蜘蛛

書名：海星與蜘蛛, Ori Brafman and Rod A. Beckstrom, 遠流, 2007

地球歷史約50億年，人類出現只不過數十萬年，有文字紀錄不過數千年而已，相比於地球上其他的生物，在數億年的演化當中展現的智慧，應該要謙虛學習。近年來，以研究自然界的生物試圖化為實用的商品的『仿生學』，已經是科學界熱門的話題，國家地理雜誌2008年4月號也針對『仿生學』做了報導，讀之令人興味盎然，產生許多有趣的聯想，令人不得不佩服自然的巧妙精工。

在管理上，從研究自然界的生物其實也可以獲得很多啟發，以人類來說，『人』算是自然界少數的社會性動物，雖然自詡為高等生物，但是如果以生物延續基因的角度看，求『自己』的基因延續，與求『族群』的基因延續，後者顯然機會要大得多。本書舉的『海星與蜘蛛』的例子，蜘蛛是一種高等節肢動物，要殺死他切兩半就行，而海星，切兩半會成為兩隻海星，不但無法消滅反而助長他繁殖。自然界此種案例不勝枚舉，例如蜜蜂，我們會認為蜜蜂這種社會性昆蟲應該會有領導者，事實是所謂的蜂后只是在族群中負責生殖的角色，每種蜜蜂都各司其職，就算殺死蜂后，也會有另一隻蜜蜂變成蜂后取而代之，能在演化上產生優勢不是沒有原因的。

回到本書的內容，集權組織與分權組織何者孰優？其實見仁見智，我認為要看組織的特性而定，不同的產業可能有不同的情況，本書也提到集權與分權的程度，必須尋找最適合的『甜蜜點』。集權的優勢我認為是一種『驅力』，頭腦清楚、精明能幹的領導者會帶領組織前進與成長，集權有助於快速帶領組織前進。而分權是一種拉力，領導人影響較小，對於外界的變化可以迅速反應做出決策，但對於大方向影響有限，除非整體有共同的願景造成一致的拉力，否則可能造成內耗。

以多數公司目前的組織而言，應該還是以集權模式為主，因為多數決策仍要高層親自決定，優點是高層居於資訊流的中心，可以綜觀全局，減少決策錯誤的機會，對於較小規模的公司，應該是可接受的方式。但未來公司如果繼續成長，也許會有更多的部門或者新的事業體，分權就必然是要做的決定。無論如何，儘量的讓公司的資訊能流通（上下左右），是不管集權或分權組織都有幫助的事，能打通組織內部的神經系統，則不管組織架構如何，都能面對問題迅速反應，要做到這點，有賴各部門發揮功能，放下私心，做到資訊的紀錄與分享。降低溝通成本，創造更多的溝通機會，建立無私的願景平台，將是面對未來挑戰的無形優勢。

DAHON Matrix 2008 入手分享

經過一段曲折的過程，我將原本的ONIPAX 2001換成了Dahon Matrix 2008。（購於綠洲中和），廢話不多說，先上圖：

全車照

SRAM X-7後變

大盤

SR SUNTOUR NEX 4600前叉

前梗

X-5 變把

WTB 座墊

Biologic 打氣座管

SHIMANO機械碟

SHIMANO花鼓

詳細規格
以上照片為ASUS V80拍攝

入手心得：
1. 摺疊性：要用六角扳手才能折，原廠有付，簡單轉120度就行，熟練的話應該不用30秒，不過沒有DAHON一貫的磁鐵吸附，要用束帶固定。
2. 重量：超過13KG，搬動會比較吃力。
3. 騎乘性：加速輕快，傳動系統幾乎沒有異音，後變精確（不過速度慢一點）。前變是microshift的，感覺就so so，順暢度尚可，退檔偶有不順。避震稍硬，不過我比較喜歡路感清晰，還不至於造成不舒適感。

優點：車架堅固可摺疊，用料我覺得還不錯吧（這方面不太懂，請指教）
缺點：價格稍貴